起飞之前,京东京造包场罗永浩

 2022-06-10 00:22:21    13  

起飞之前,京东京造包场罗永浩

文 | 阑夕

就在前天,京东「包了」罗永浩的一场直播,准确来说,是京东旗下的自有品牌京东京造。

从北美进口5张牛皮包裹的电动沙发,到大连长山群岛海域捞上来的即食海参,京东京造一口气发布了数十款新品,这也是自从2018年问世以来,京东京造真正意义上的第一场新品发布会。

而京东京造和老罗直播的这次双向奔赴,再次抛出了一个既视感极高的问题:从零售或是电商业务出发,进而发力自有品牌,到底是不是一个好主意,以及它能不能成为一门好生意?

起飞之前,京东京造包场罗永浩

比如沃尔玛会有自己的贴牌工厂,主攻零食品类的惠宜和覆盖水果生鲜的沃集鲜都在沃尔玛享有位置优渥的货架,亚马逊更是有上百个自有品牌,从食品到服装再到电子产品,甚至是汽车配件,几乎无所不包。

简单来说,无论是以渠道见长的沃尔玛,还是定位于电商平台的亚马逊,都很难忍住不向位于上游的生产端插手,毕竟产销一体化的经营回报,远胜于只是收取上架费。

仅从营销成本来看,像是宝洁这样的快消品巨头,每年都要持续斥以巨资投放广告,用以确保品牌不会被消费者忘记,但是沃尔玛和亚马逊拥有天然的商品展示窗口和流量曝光机会,可以为自有品牌商品提供极大程度的资源倾斜,为其快速发育搭建了捷径。

这也解释了一些电商和零售企业所孵化的自有品牌虽然成立时间有限,但在知名度和用户心智上,并不输给那些运作数十年甚至上百年的成熟品牌,「降维打击」之势可见一斑。

基于这种占尽天时地利的优势,自有品牌的崛起似乎是不可阻挡的,而从结果来看,上述自有品牌的业绩都在财报里起到了锦上添花的作用,低风险高回报的投入产出比,也为企业注入了「嫡系可用」的信心。

沃尔玛甚至真的推出过自己的可乐品牌「Sam's choice」,还公开举办过多次盲测活动,结果95%的用户在测试里无法区分两种可乐的口感,这给了沃尔玛信心十足的底气:既然味道都一样,那么和可口可乐相同售价的「Sam's choice」没有理由卖不出去。

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事实则是,虽然这么些年来,「Sam's choice」和可口可乐的身位差距还是路远迢迢,但在沃尔玛自家的超市里,「Sam's choice」的销量已经仅次于可口可乐,高于百事可乐。

在同时持有沃尔玛和可口可乐两大公司股票的巴菲特看来,「Sam's choice」所欠缺的只是品牌价值,这才是自有品牌必须抵达的那片应许之地,流淌着源源不绝的蜜与奶。

大多数自有品牌的困境同样在于过度追求轻资产运营的有限红利,货架特权就像资源诅咒的陷阱,越是舒适的躺在扶持臂弯里,就越是难以习得外部环境的竞争力,更是缺少为消费者提供优质好物的动力。

京东京造的发展,本质上是在自有品牌的路径里反对传统的OEM/ODM模式,贴牌是最容易的事情,难啃的骨头在于从细微处重塑供应链的合作机制:把有单接单的代工厂变成唇齿相依的共生体。

很难说京东京造是否在四年前就写好了这样的计划,但它真正开始提速,还是要算到2020年开始,非但靠着划船机和按摩仪在冷门市场有所斩获,也不太凑巧的撞上了肆虐全球的新冠肺炎,或多或少倒逼京东京造产生了摆脱自有品牌圈地自萌的念头。

两年以来疫情反复,供应链受到的冲击最深,在不稳定的供需市场里,生产和消费的错位始终存在,有的时候是生产资源不足,以致于「保供」这么一个充满年代感的词语重获新生,另一些时候是消费疲软,能够打动用户的商品过于稀缺。

在摩擦剧烈的市场里,越是光滑的商业模式,越是具有竞争力,这里的光滑,实际上指的就是不受环境因素影响的产销能力,而在京东看来,自家的京东京造将有机会加入乃至引领中国消费品牌大洗牌的时代。

很难说今年上半年以来的国内疫情给了京东多少决意,但在一众企业一筹莫展的情况里,京东靠着强大的仓储和运输资源最美逆行,以外界口中的「自杀式物流」展现了十足的的家国情怀。

从商业视角出发,战场上讲养兵千日用兵一时,在京东这家公司的历史里,干了二十多年的苦脏累活,要的就是决胜于千里之外的未来。

因为艰难,几乎没有竞争对手和京东一样选择重资产路线,而京东把服务渗透到了商贸交易的每一环里,意味着它在合适的时机可以做到竞争对手难以企及的事情。

比如精确到小时的配送选项,比如保供疫情高峰里的上海,比如打开自有品牌的温室门锁。

在传统供应链的长链路里,上游制造商和下游消费者是「互不相识」的,因为不知道市场想要什么,产品开发的准确度偏低,成功与否往往取决于押宝的概率,这也是困扰中国制造业难以晋升品牌化的历史沉疴。

京东京造孵化于电商产品,它有太多的机会可以了解用户,然后直接按需定制,为工厂设定明确的产品开发方向,放在京东京造的品牌篮里,共同分享价值增长的收益。

于是,从东莞车间的流水线,到北京东城的快递柜,都会有着京东的身影,这家定位于“以供应链为基础的技术与服务企业”,也正在深入传统制造业,协同产业带伙伴加速转型升级。

在罗永浩的直播间里,京东京造提了一个很有价值的概念「质价比」,它的蓝本自然是被用滥了的「性价比」,相比于后者在价格敏感上的妥协,「质价比」的重点,是用合乎预算的消费,得到意料之外的品质。

更直白的说,「性价比」是同样的质量更便宜,「质价比」是同样的价格质更高,主次变化一目了然。

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从3C起家开始,京东就是「质价比」的主张,人们习惯在装机前到京东来挑显卡买内存,最重要的原因之一就是京东在自营品类里对商品质量的承诺,退换货的手续简单便捷,不会贸然踩雷,这在电商行业的草莽年间已是一股清流。

如果说中国电商行业的前二十年是在拼价格,那么下一个二十年,就是拼产品。这是打赢了无数场价格战的京东,在第二轮周期里重仓押注的用户需求。

去年年底,京东京造升级为独立事业群,和京东零售处在一个级别,「自有品牌火车头」的定位日渐清晰,在京东京造的判断里,品牌商的未来,是需要满足那些愿意对自己和家人好一点的用户,而当他们有了这样的消费观念之后,要有品牌能够接住。

如同投资行业的一句圣经,闪电打下来的时候,你得在场。

京东京造选在罗永浩直播间里的商品多数都带着点儿生活趣味, 1000W的户外移动电源和营地车,是为露营这种异军突起的生活方式服务,至于「黑武士」双肩包和排湿材质的牛仔裤,则是给日常通勤的过程增加一些舒适,相较于价格叙事,更属于价值叙事。

自有品牌的机会在于,它的响应效率是最高的,哪怕是在C2M的系统里,平台和卖家之间的沟通、卖家和工厂之间的沟通都存在着信息损耗,而京东京造可以直接和供应商在一条船上完成图纸修改,以最短的链路实现商品的定制和量产。

在合作伙伴方面,京东京造开出了「三不」原则——不退货、不拖款、不让供应商亏钱——相当于把风险悉数揽到了自己头上,自信于前端的销售能力足以保障这三条承诺。

身为新兴消费品牌,京东京造不但需要母公司的背书,还需要身份从「首席好物推荐官」进化成「首席品牌监督官」的罗永浩,严苛选品的人设屹立不凡,靠的还是产品本身的资质过硬。

更重要的是,京东京造必须跑通的这条商业模式,是要让「赔本赚吆喝」成为过去,挣钱不可耻,有能力让每个参与方都能挣到钱的,更是正当却稀缺的本事,遍布中国的千万家工厂,也不该有产能空置的淡季,没有订单,只是因为需求信号没有及时传递。

教育下游市场,赋能上游产业,京东京造接下来的几年里,有的忙了。

在早前的一份研报里,硅谷投资人Ben Evans说电商早已不再只是「装在硬纸箱里面的商品」,它对产业级的改造达到了惊人的程度,美国曾在1年时间里涌现出了近200家通过线上销售床垫的公司,只是因为他们终于打通并连接了中国和东南亚地区的代工厂。

商业的本质就是如此,谁能解决摩擦,谁就能从中赚到效率提高的利润。

广告学的理论认为,品牌价值的最上层,是文化符号,所以可口可乐的公司传记里才有那句狂言:「即使可口可乐公司在全球的工厂一夜之间被大火烧毁,只要可口可乐这个商标还在,第二天就能从银行贷到足够的钱去重新修建所有的生产线。」

通过「质价比」的构建,京东京造在品牌定位上起了一个不错的头,但是很快的,它需要向好奇的用户们回答更多关于生活方式的疑问,这既是对京东京造的摸底考试,也是中国下一代消费者的洞察。

而从中国制造到中国品牌,这条路已经走了快五十年,是时候竖起一块新的里程碑了,京东京造现在想在上面刻上它的名字,时间会证明它的有效性。

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